Zadovoljstvo poslom je ključni faktor uspeha organizacija, a transformaciono liderstvo se smatra jednim od najefikasnijih načina za njegovo ostvarivanje. Međutim, nedostaju istraživanja koja se fokusiraju na ulogu emocionalne inteligencije lidera u ovom procesu. Ova studija ispituje hipotezu da EI lidera posreduje u odnosu između individualizovanog pristupa, kao jedne od dimenzija transformacionog liderstva, i zadovoljstva poslom. Teorija očuvanja resursa služi kao teorijski okvir za razumevanje ovog odnosa, sa naglaskom na emocionalnu podršku kao ključnom resursu koji lideri pružaju svojim zaposlenima. Podaci su prikupljeni od 275 zaposlenih u sektoru osiguranja u Srbiji putem onlajn ankete. Merene su percepcije zaposlenih o transformacionom liderstvu, emocionalnoj inteligenciji njihovih lidera i zadovoljstvo poslom. SmartPLS 4 je korišćen za analizu podataka, a analiza strukturnog modeliranja je primenjena  za  procenu  medijacije.  Rezultati  su  pokazali  da emocionalna inteligencija lidera u potpunosti posreduje odnos između individualizovanog pristupa i zadovoljstva poslom. Druge dimenzije transformacionog liderstva nisu bile direktno povezane sa zadovoljstvom poslom. Pored toga, emocionalna inteligencija lidera je imala direktan pozitivan uticaj na zadovoljstvo poslom. Ovo istraživanje doprinosi postojećoj literaturi tako što ističe važnost emocionalne inteligencije lidera za zadovoljstvo poslom; identifikuje emocionalnu podršku kao ključni mehanizam koji povezuje transformaciono liderstvo i zadovoljstvo poslom; i pruža empirijske dokaze o ulozi konteksta (timski rad) u odnosu između liderstva i zadovoljstva poslom. Rezultati imaju praktične implikacije za organizacije, ističući važnost ulaganja u razvoj emocionalne inteligencije kod lidera.

Uvod

Zadovoljstvo poslom kao stepen do kojeg pojedinac voli ili ne voli svoj posao (Spector, 1985) smatra se „jednim od najstarijih, najpopularnijih i najuticajnijih oblasti istraživanja u organizacionoj psihologiji“ (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012, str. 342). Kao najčešći agrument se navode efekti koje ostvaruje na ključne ishode za organizacije. Zadovoljni zaposleni su produktivniji, profesionalno ispunjeniji i generalno zadovoljniji životom (Barling et al., 2003; Ewen et al., 2021). Zadovoljstvo poslom dovodi do manjih izostanaka sa posla, napuštanja posla (Green, 2010; Jung & Yoon, 2015) i stresa na poslu (Zaghini et al., 2023).

Iako je zadovoljstvo poslom prepoznato kao ključni faktor uspeha organizacija, izveštaj Galupa o stanju globalnog radnog mesta (Gallup, 2022) ukazuje na zabrinjavajuće nivoe nezadovoljstva zaposlenih. Glavni uzroci leže u neefikasnom menadžmentu i lošem rukovodstvu koji se manifestuje kroz nepravedan tretman, preopterećenost, nejasnu komunikaciju i nedostatak podrške. Istovrmeno, istraživanje otkriva značajan nesklad između percepcije menadžera o sopstvenoj efektivnosti i mišljenja zaposlenih, što implicira na složenost u postizanju zadovoljstva zaposlenih i potrebu za fundamentalnim promenama u praksi upravljanja.

Istraživanja o liderstvu uglavnom zastupaju ideju da su lideri u velikoj meri odgovorni ili imaju potencijal da utiču na zadovoljstvo svojih zaposlenih, delom zbog toga što su“faktori koji samo služe da spreče pojedinca da se oseća loše na poslu” (Smerek & Peterson, 2007, p. 230). Osim direktne povezanosti liderstva sa zadovoljstvom poslom, literatura otkriva i niz posrednih mehanizama, kao što su samoefikasnost (Liu et al., 2010); psihološko osnaživanje (Choi et al., 2016); poverenje (Zhu & Akhtar, 2014); razmena lider-član (Liao et al., 2016); motivacija (Braun & Peus, 2016), i identifikacija (Avey et al., 2012). Prema našim saznanjima, mali je broj istraživanja koja su proučavala posredni uticaj afektivnih mehanizama, poput stimulisanja prijatnih emocija kod zaposlenih (Chuang et al., 2012), emocionalne iscrpljenosti (Mulki et al., 2006) i moralnog stresa (Prottas, 2013) na zadovoljstvo poslom. Iznenađujuće je da nijedna studija nije konceptualizovala afekt lidera kao posrednu varijablu, uprkos saznanju da su efikasno liderstvo i emocionalne sposobnosti lidera usko povezani (Rosete & Ciarrochi, 2005). S obzirom da su organizacioni lideri ključni u oblikovanju emocionalnih iskustava zaposlenih (Gooty et al., 2010), pretpostavljamo da će zadovoljstvo poslom u velikoj meri zavisiti od toga koliko su lideri sposobni da prepoznaju i koriste emocionalne informacije na produktivan način (Mayer et al., 2008). Ranija istraživanja su pokazala da je emocionalna inteligencija (EI) lidera povezana sa zadovoljstvom poslom zaposlenih (Winton, 2022; Abebe & Singh, 2023). Međutim, psihološki mehanizmi koji stoje iza ove veze još uvek nisu dovoljno razjašnjeni.

Ovaj rad ima za cilj da popuni postojeću prazninu, fokusirajući se na posredan uticaj EI lidera na zadovoljstvo poslom. Polaznu osnovu čini teorija transformacionog liderstva (TL) (Bass, 1985) koja objašnjava način na koji lideri inspirišu i motivišu sledbenike u postizanju rezultata iznad očekivanja i podstičući ih da usvoje organizacione vrednosti i ciljeve kao sopstvene. Dosadašnje studije su pokazale da TL pozitivno utiče na različite ishode, objektivne i subjektivne (Deng et al., 2022), a ovaj uspeh se često povezuje sa visokim nivoom EI lidera (Görgens-Ekermans & Roux, 2021).

U cilju razumevanja psiholoških mehanizama koji povezuju ponašanje lidera sa zadovoljstvom zaposlenih, primenili smo Teoriju očuvanja resursa (Hobfoll, 1989) koja polazi od ideje da ljudi nastoje da zaštite ono što im je važno - svoje resurse. Gubitak resursa, bilo stvaran ili potencijalan, doživljava se kao stresan. (Hobfoll, 2002) razlikuje lične od socijalnih resursa, pri čemu prvi predstavljaju unutrašnje kapacitete i karakteristike pojedinca (npr. samopouzdanje, optimizam) koje mu pomažu da se uspešno nosi sa stresom i prilagođava promenljivim okolnostima. Iako teorija eksplicitno ne pominje emocije kao poseban resurs, dokazano je da one mogu poslužiti kao sredstvo za sticanje drugih vrsta resursa (Liu et al., 2008). Iz tog razloga, neki istraživači proširuju koncept ličnih resursa uvođenjem EI zaposlenih (Wang et al., 2011; Gao et al., 2013; Wen et al., 2019). Za razliku od njih, u ovom radu se fokusiramo na EI kao ključni lični resurs lidera, tumačeći ga kao unutrašnji kapacitet za prepoznavanje, razumevanje i upravljanje sopstvenim i tuđim emocijama.

Socijalni resursi, poput podrške menadžera ili kolega (Demerouti et al., 2001) čine deo socijalnog okruženja koji „podstiče i razvija, ili ograničava i sprečava stvaranje i održavanje resursa“ (Hobfoll et al., 2018, p. 107). Pozitivno socijalno okruženje doprinosi jačanju pozitivnog samopouzdanja i uverenja da se stresna situacija može savladati ili bar prevazići (Hobfoll, 1989). Osim konkretne pomoći koju pojedinac prima, socijalna podrška uključuje i percepciju da su resursi dostupni onda kada su potrebni (Taylor, 2011). Drugim rečima, socijalna interakcija u kojoj je pojedinac primalac pomoći rezultira internalizacijom percepcije o pouzdanim izvorima socijalnih resursa (Halbesleben & Wheeler, 2015). U skladu sa Teorijom očuvanja resursa i ranije sprovedenim istraživanjima (Crawford et al., 2010; Schaufeli & Bakker, 2004), TL ćemo posmatrati kao važan socijalni resurs (socijalna podrška) koji bi trebalo da štiti zaposlene od gubitka drugih resursa i podstiče njihovo sticanje, što rezultira većim zadovoljstvom poslom. Mi tvrdimo da je percipirana emocionalna podrška koju mogu pružiti isključivo  emocionalno  inteligentni  lideri  (ili  nedostatak  iste) direktno povezana sa zadovoljstvom poslom zaposlenih.

Ovaj rad pruža značajan doprinos postojećoj literaturi o TL i zadovoljstvu poslom na dva načina. Prvo, za razliku od orijentacije ranijih studija na kognitivne i motivacione aspekte TL (Inceoglu et al., 2018), ovo istraživanje uvodi EI kao ključni moderirajući faktor i potvrđuje tezu da sposobnost lidera u prepoznavanju i upravljanju emocijama doprinosi zadovoljstvu zaposlenih. Drugo, ovo istraživanje proširuje postojeće znanje o TL otkrivanjem psiholoških procesa koji ga povezuju sa zadovoljstvom poslom. Poseban akcenat je stavljen na ulogu EI lidera u pružanju emocionalne podrške, koja je ključna za dobrobit zaposlenih. Aktivno slušanje, empatija i pozitivna povratna informacija kao ključni elementi emocionalne podrške podstiču osećaj pripadnosti i poštovanja i doprinose zadovoljstvu zaposlenih na poslu (French et al., 2018).

Istraživanje ima značajnu praktičnu vrednost za organizacije. Zaposleni u sektoru osiguranja, posebno u domenu prodaje životnih osiguranja često su izloženi značajnom psihološkom pritisku zbog visokih prodajnih ciljeva. Nedostatak emocionalne podrške nadređenih povećava osećaj stresa i može negativno uticati na njihovu motivaciju i produktivnost. Istraživanje jasno ukazuje da je ulaganje u razvoj EI menadžera ključna strategija za povećanje zadovoljstva zaposlenih i poboljšanje ukupnog učinka organizacije. Razvijanjem veština aktivnog slušanja, empatije i pružanja emocionalne podrške, menadžeri mogu stvoriti pozitivnu radnu atmosferu koja neguje osećaj pripadnosti i motivacije. Ključno je da se menadžeri ohrabre na "emocionalno ulaganje" u dobrobit zaposlenih. Biti "emocionalan" i izražavati osećanja nije dovoljno. Lideri moraju razumeti emocije drugih i preneti im osećaj vrednosti kroz komunikaciju prepoznavanja, razumevanja i uvažavanja njihovih emocija (Kellett et al., 2006). Preporuka je takođe da se osiguravajuće kompanije fokusiraju na izbor emocionalno inteligentnih menadžera koji su sposobni da izgrade kvalitetne odnose sa zaposlenima, pruže emocionalnu podršku i stvore kulturu EI u okviru organizacije. Rezultat toga su emocionalno inteligentniji zaposleni koji će se bolje nositi sa negativnim osećanjima i stvarati efikasne međuljudske interakcije (Miao et al., 2016).

Teorija i hipoteze

Teorija očuvanja resursa i zadovoljstvo poslom

Teorija očuvanja resursa se bavi time kako pojedinci i njihovi resursi utiču na ishode. Ljudi teže resursima kako bi povećali ili zaštitili postojeće (Hochwarter, et al, 2008), pri čemu se resursi u širem kontekstu definišu kao "sve što pojedinac percipira kao pomoć u postizanju svojih ciljeva" (Halbesleben et al., 2014; str. 1338). Prema teoriji, stres nastaje kao reakcija na situacije u kojima su resursi potencijalno ili stvarno izgubljeni, ili kada resursi nisu ostvareni nakon značajnog ulaganja truda (Hobfoll et al., 2018). Zbog toga pojedinci imaju inherentnu težnju da steknu, zadrže i zaštite resurse koji su im vredni, jer je gubitak resursa štetniji nego sticanje novih, posebno u nepredvidljivim okolnostima koje mogu biti potencijal za spirale gubitaka koje se često javljaju nakon stresa (Hobfoll, 1991).

Teorija očuvanja resursa pruža čvrst okvir za razumevanje odnosa između posedovanja resursa, percepcije tih resursa i zadovoljstva poslom. Prema ovoj teoriji, zadovoljstvo poslom se može tumačiti kao rezultat dinamičke interakcije između sticanja i gubitka resursa. Kada zaposleni primete pozitivan balans između dobijenih i izgubljenih resursa, veća je verovatnoća da će doživeti zadovoljstvo poslom. Ova percepcija stvara osećaj sigurnosti i omogućava pojedincima da se fokusiraju na postizanje ciljeva i lični rast (Schwarzer & Taubert, 2002). Nasuprot tome, kada zaposleni dožive preveliki gubitak resursa, to može dovesti do sagorevanja, smanjenog angažovanja i, posledično, nižeg zadovoljstva poslom (Hur et al., 2015).

Jedan od ključnih aspekata teorije je paradoksalno delovanje resursa u stresnim situacijama. Iako se može očekivati da su resursi uvek korisni, istraživanja pokazuju da se njihova vrednost značajno povećava u kontekstu visokog stresa (Billings et al., 2000). Kada se zaposleni suočavaju sa velikim izazovima, sposobnost sticanja novih resursa postaje ključni faktor koji im omogućava da se oporave, održe motivaciju i nastave da napreduju (Hobfoll, 2002). Prema teoriji, jedina stvar koja pojedincima omogučava da sačuvaju i zaštite svoje resurse su drugi resursi.

Socijalna podrška kao ključni resurs iz okruženja, predstavlja složenu interakciju između konkretne pomoći i osećaja povezanosti sa drugima. Prema Hobfolu i kolegama (Hobfoll et al., 1991), socijalna podrška uključuje ne samo materijalnu i emocionalnu pomoć, već i percepciju da postoji mreža ljudi koji brinu i podržavaju pojedinca. Drugim rečima, socijalna podrška nije samo skup individualnih interakcija, već širi koncept koji uključuje percepciju dostupnosti resursa u socijalnom okruženju. Primanjem podrške, pojedinac ne samo da dobija konkretnu pomoć, već i jača percepciju da su drugi ljudi izvor dostupnih resursa (Halbesleben & Wheeler, 2015).

Lideri, kao ključni akteri u organizacionom kontekstu, predstavljaju potencijalno moćan izvor socijalne podrške zaposlenima (Griffin, 1983). Kroz svoje komunikacione obrasce, verbalne i neverbalne, lideri prenose jasne signale koji oblikuju percepciju zaposlenih o njihovim sposobnostima i vrednostima unutar organizacije. Percepcija podrške koju pružaju lideri ima značajan uticaj na motivaciju i angažovanje zaposlenih (Halbesleben et al., 2014). Istraživanja potvrđuju da je socijalna podrška lidera snažnije povezana sa pozitivnim ishodima u poređenju sa podrškom kolega (npr. Chiaburu & Harrison, 2008; Liaw et al., 2010). Lideri, kroz svoju poziciju moći i uticaja, mogu da obezbede zaposlenima resurse koji su im potrebni za uspešan rad. Podrška lidera ima tendenciju da promoviše lične resurse zaposlenih i intrapersonalnu motivaciju i smanjuje reakcije zaposlenih na stres u većoj meri nego socijalna podrška od kolega (npr. Ng & Sorensen, 2008).

Istovremeno, percepcija dostupnosti podrške od lidera je jači prediktor pozitivnih ishoda u poređenju sa direktnim iskustvom pružene podrške (Mathieu et al., 2019). Ovaj fenomen se može objasniti činjenicom da percepcija fokusira pažnju na potencijalnu buduću situaciju u kojoj bi podrška bila potrebna, čime bi se eliminisao uticaj kontekstualnih faktora koji bi mogli negativno uticati na iskustvo dobijene podrške. Drugim rečima, uverenje da je podrška dostupna kada je potrebna stvara osećaj sigurnosti i poverenja u radnom okruženju, čime se promovišu pozitivni psihološki ishodi kao što su zadovoljstvo poslom, angažovanost i dobrobit zaposlenih. Ovaj konstrukt, poznat kao percipirana socijalna podrška, predstavlja stabilniji i pouzdaniji prediktor ishoda u poređenju sa promenljivim iskustvima specifičnih situacija podrške (Sarason et al., 1987).

Percipirana socijalna podrška, odnosno percipirana podrška lidera kao uverenje zaposlenog da lider ceni njihov doprinos, pruža im podršku i brine se o njihovoj dobrobiti (Eisenberger et al. 2002), ključni je faktor zadovoljstva poslom (Griffin et al, 2001; Galletta et al., 2011; Lambert et al., 2012; Lord et al., 2017).

Emocionalna inteligencija kao lični resurs lidera

Teorija očuvanja resursa objašnjava da stres nastaje kao odgovor pojedinca na bilo koju situaciju koja dovodi do ugroženosti ili stvarnog gubitka resursa (Hobfoll 1989). Emocionalne reakcije kao što su napetost, anksioznost i frustracija su prirodan deo tog odgovora (Lambert, 2004) i najčešće su izazvane nižim nivoom percipirane socijalne podrške (Wanous, et al., 2000). Suprotno tome, visok nivo smanjuje stres i depresiju, a povećava sposobnost za suočavanje sa izazovima i fizičko zdravlje (Haber et al., 2007). Može se pretpostaviti da emocionalna podrška kroz pružanje brige, empatije, ljubavi i poverenja (House, 1981) predstavlja snažan izvor emocionalnih resursa koji ljudima pomažu u efikasnijem suočavaju sa stresnim situacijama. Njen primarni cilj je povećanje pozitivnih afektivnih stanja i osećanja kontrole i stabilnosti u socijalnom okruženju (Heller & Rook, 1997) korišćenjem različitih taktika, kao što je izražavanje pozitivnih emocije usmerenih na druge (Ortony et al., 1988).

Ove emocije predstavljaju reakcije pojedinca koje su "direktno povezane sa percepcijom dobrobiti druge osobe i nastaju kao odgovor na događaje koji se smatraju korisnima za njih" (Batson, 2011, p. 11). Ortoni i kolege (Ortony et al., 1988) su klasifikovali pozitivne emocionalne odgovore u tri sveobuhvatne dimenzije: uvažavanje, zahvalnost i emocije dobre volje. Prve dve dimenzije koje izražavaju pozitivnu procenu nečijih postupaka ili kvaliteta, emocije dobre volje su usmerene na dobrobit drugih. To su empatijske reakcije na događaje koji se dešavaju drugim ljudima. Na primer, emocije zadovoljstva, sreće i radosti su izazvane događajima koji se percipraju kao poželjni za druge. Simpatija, sažaljenje ili empatija su emocionalne reakcije na događaje koji se ocenjuju kao nepoželjni za druge.

Saosećanje ili „empatska zabrinutost“ (Batson, 2011) uključuje želju da se pruži pomoć onda kada je pojedincu potrebna, dok motivacija potiče iz brige da se ublaži njegova patnja (Malbois, 2022). Vajne i Auster (Weine & Auster, 2007) pišu o brizi kao trajnom emocionalnom ulaganju u dobrobit pojedinca koju karakteriše želja da se preduzmu radnje koje će mu biti od koristi. Briga je odgovor na drugog zasnovan na preciznoj proceni tuđih emocija. Autori dalje navode da se briga najpre izražava kao intenzivan napor da se ceni perspektiva drugog postavljanjem pravih pitanja, a zatim slušanjem na način koji je nesvestan, bez osuđivanja i potpuno otvoren. Zbog toga se empatija najčešće konceptualizuje kao (1) povećana osetljivost na emocionalno stanje drugih koje rezultira zajedničkim emocionalnim odgovorom i osećanjem simpatije, ili (2) sposobnost dekodiranja misli i osećanja drugih i adekvatno reagovanje (Marangoni et al., 1995).

Ideja o sposobnostima pojedinca u pružanju brige i empatije drugima podržana je konceptom EI. Majer i Kob (Mayer & Cobb, 2000) smatraju da razvoju poželjnih karakteristika kao što su pružanje brige i empatije doprinose sposobnosti EI tako što pojedinci kroz učenje iz afektivne dimenzije razvijaju veštine povezane sa ponašanjem punim brige. EI se definiše kao skup međusobno povezanih veština povezanih sa „sposobnošću tačnog opažanja, procene i izražavanja emocija; sposobnost pristupa i/ili generisanja osećanja kada olakšavaju razmišljanje; sposobnost razumevanja emocija i emocionalnog znanja; i sposobnost regulacije emocija radi promovisanja emocionalnog i intelektualnog rasta“ (Mayer & Salovey, 1997, p. 10). Istovremeno, Salovej i Majer (Salovey & Mayer, 1990) tvrde da je empatija, sposobnost razumevanja i doživljavanja tuđih osećanja, možda centralna karakteristika emocionalno inteligentnog ponašanja.

U studijama o liderstvu empatija se ističe kao ključna varijabla u ponašanju lidera. Kelet i saradnici (Kellett, et al., 2002) naglašavaju da percepcija pojedinca kao efikasnog lidera u značajnoj meri zavisi od njegove sposobnosti da saoseća. Autori su zaključili da empatija posreduje u izgradnji međuljudskih odnosa, što je osnova za uspešno liderstvo. Studija Volfa i saradnika (Wolff et al., 2002) potvrđuje prethodne nalaze, ističući empatiju kao osnovu za kognitivne procese i ponašanja koja karakterišu uspešne lidere. Empatija, prema autorima, omogućava lideru da razume složene situacije i donese odluke koje su u skladu sa potrebama i očekivanjima njegovih saradnika.

Iako Teorija očuvanja resursa eksplicitno ne pominje EI kao resurs, očigledno je da ova sposobnost može biti ključan lični resurs za pojedinca. Prema teoriji, lične karakteristike su resursi u meri do koje generalno pomažu otpornosti na stres (Hobfoll, 1989). Konkretnije, lične karakteristike uključuju veštine ili osobine ličnosti koje omogućavaju pojedincu da bolje izdrži stresne uslove, postigne željene ciljeve ili dobije druge resurse (Hobfoll, 1998). Brojne studije (Liu & Boyatzis, 2021; Peña-Sarrionarndia et al., 2015; Mikolajczak & Luminet, 2008; Fernández-Berrocal & Extremera, 2006; Petrides, 2009) upućuju na to da EI igra ključnu ulogu u otpornosti na stres. Pojedinci sa visokom EI bolje upravljaju svojim emocijama, percipiraju stresne situacije kao izazove, a ne pretnje, i brže se oporavljaju od negativnih događaja. Osim toga, EI je povezana s boljim međuljudskim odnosima, većim

Prema Teoriji očuvanja resursa (Hobfoll, 2011), resursi se ne javljaju izolovano već kao deo međusobno povezanih skupova. Iako poslednji nalaz može da sugeriše takav odnos između EI, samopoštovanja, optimizma i samoefikasnosti, potrebno je dodatno istraživanje da bi se u potpunosti razumeli ovi odnosi. U međuvremenu, postojeći dokazi sugerišu da se EI može smatrati indikatorom opšteg nivoa emocionalnih resursa pojedinca, pri čemu visok EI ukazuje na bogatiji emocionalni repertoar (Liu et al., 2008).

Transformaciono liderstvo i zadovoljstvo poslom

Prema Basu (Bass, 1985), transformacioni lideri su oni koji inspirišu i motivišu svoje timove da postignu izvanredne rezultate. Oni to rade tako što postavljaju visoke etičke standarde, stvaraju jasnu viziju i inspirišu svoje timove da veruju u nju. Takođe podstiču kreativnost i inovativnost, postavljaju izazovne ciljeve i pružaju individualnu podršku svakom članu tima. Takvi lideri grade jake odnose zasnovane na poverenju i lojalnosti i motivišu svoje timove da razviju i ostvare svoj puni potencijal.

Kada se TL posmatra kao holistički koncept koji uključuje sve četiri komponente, postoji nedvosmislena naučna podrška njegovom pozitivnom uticaju na zadovoljstvo zaposlenih (Eliyana & Ma’arif, 2019; Moin et al., 2021). Međutim, istraživanja pokazuju nedostatak jasne koherentnosti u nalazima kada se TL posmatra kroz prizmu pojedinačnih komponenti. Neki istraživači ističu intelektualnu stimulaciju (Dappa et al. 2019), dok drugi favorizuju idealizovani uticaj (Siswanto & Yuliana, 2022) ili individualizovani pristup (Hilton et al. 2023). Nekonzistentnost u rezultatima se može pripisati tome što svaka komponenta obuhvata raznovrsne skupove ponašanja koji na različite načine utiču na rezultate zaposlenih (Deinert et al., 2015). Na primer, ponašanja usmerena na izgradnju odnosa sa podređenima (pružanje podrške, razvoj i osnaživanje) značajnije su povezana sa zadovoljstvom poslom u odnosu na ponašanja usmerena na zadatke (Yukl et al., 2019). Jukl i saradnici (Yukl et al., 2002) idu dalje i tvrde da ponašanja lidera usmerena na zadatak i promene (sadržana u intelektualnoj stimulaciji i inspirativnoj motivaciji) u nekim kontekstima mogu čak smanjiti zadovoljstvo poslom.

U okviru ovog istraživanja fokus je na dva ključna aspekta transformacionog liderstva: idealizovani uticaj i individualizovani pristup. Ovi aspekti su odabrani zbog njihove direktne povezanosti sa izgradnjom pozitivnih međuljudskih odnosa zasnovanih na poverenju, podršci i brizi (Bass & Avolio, 1994). Imajući u vidu gore navedeno, ponašanja lidera usmerena na zadatak, koja se mogu shvatiti kao kontrolna i demotivišuća (Nishii et al., 2008), nisu uključena u ovu analizu. Takođe, iako je podržavajuće ponašanje lidera važno za zadovoljstvo zaposlenih, razvojno liderstvo koje ima za cilj unapređenje karijere zaposlenih (Knies et al., 2020), nije bilo predmet ovog istraživanja.

Prema Basu (Bass, 1994), lideri sa snažnim idealizovanim uticajem služe kao uzori svojim sledbenicima, inspirišući ih vizijom i moralnim integritetom. Oni stavljaju potrebe tima ispred svojih, rade sa velikom dozom samopouzdanja i poverenja u svoje zaposlene i dosledno žive u skladu sa vrednostima koje promovišu. Takvo ponašanje jača poverenje među zaposlenima i podstiče ih da se identifikuju sa liderom i da zajedno ostvaruju ciljeve.

Idealizovan uticaj lidera koji se zasniva na poverenju (Dirks & Ferrin, 2002), podstiče stvaranje bliskih odnosa sa zaposlenima. Takvi odnosi su ključni za formiranje društvenog identiteta i osećaja pripadnosti (Tajfel, 1972). Prema teoriji očuvanja resursa, podrška bliskih ljudi doprinosi zadovoljstvu i blagostanju pojedinca, dok njeno odsustvo može dovesti do osećanja usamljenosti i nezadovoljstva (Hobfoll et al., 1986). Konkretno, prisustvo bliskih drugih kojima se pojedinac može poveriti i čija se briga smatra važnom je najistaknutija vrsta podrške (Sarason et al., 1987). Slično tome, Bas i Ridžo (Bass & Riggio, 2006) tvrde da poverenje jača identifikaciju zaposlenih sa liderom, što je važan pokretač posvećenosti zaposlenih ciljevima i rezultatima. Ponašanja transformacionog lidera usmerena na ulivanje poverenja u sposobnosti zaposlenih kroz „pozitivan uzor drugima“ oblikuju pozitivniju percepciju njihove podrške (Görgens-Ekermans & Roux, 2021).

Individualizovani pristup se odnosi na percepciju zaposlenih o kvalitetu interpersonalnog tretmana od strane lidera sa fokusom na brigu o njihovim individualnim potrebama (Bass & Riggio, 2006). Lideri koji pokazuju individualizovani pristup pružaju podršku, ohrabrenje, brigu i pažnju svojim zaposlenima (DeRue et al., 2011). Ova dimenzija se često povezuje sa podržavajućim liderstvom koje se fokusira na pružanje emocionalne i instrumentalne podrške zaposlenima (Rafferty & Griffin, 2004). Pokazalo se da je individualizovani pristup snažan pokazatelj percipirane podrške lidera (van Knippenberg & Sitkin, 2013) koja dovodi do niza pozitivnih ishoda za zaposlene uključujući osećanje 

Hipoteza 4: Percepcija idealizovanog uticaja je pozitivno povezana sa EI lidera.

Hipoteza 5: Percepcija individualizovanog pristupa je pozitivno povezana sa EI lidera.

Posredni uticaj emocionalne inteligencije lidera

Ideja o empatiji kao ključnom obeležju emocionalno inteligentnog ponašanja (Salovey & Mayer, 1990) se povezuje sa efikasnim liderstvom. Pokazalo se da je empatija temelj TL (Harms & Credé, 2010; Skinner & Spurgeon, 2005) i da se na osnovu nje razlikuju pravi transformacioni lideri od onih koji je samo simuliraju (Kellett et al., 2006). Bas (Bass, 1996) opisuje transformacione lidere kao one koji su osetljivi na potrebe svojih zaposlenih, pažljivo ih slušaju i pristupaju svakom članu tima pojedinačno.

Empatija je ključna komponenta individualizovanog pristupa u TL modelu (Kuepers & Weibler, 2008). Ovaj zaključak se zasniva na činjenici  da  se  individualizovani  pristup  obično  tumači  kao individualizovana pažnja koja uključuje upoznavanje lidera sa svakim zaposlenim, poznavanje njihovih potreba i otkrivanje njihove motivacije (Arnold & Loughlin, 2010). Koncept individualizovane pažnje je usko povezan sa idejom „istinske brige za druge“ (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001). Ova zabrinutost se manifestuje u sposobnosti lidera da razumeju individualne potrebe i preferencije svojih saradnika, što je u skladu sa definicijom podržavajućeg liderstva (Rafferty & Griffin, 2006). Kelet i saradnici (Kellett et al., 2006) uvode koncept „interaktivne empatije“ koji naglašava aktivnu ulogu lidera u stvaranju zajedničkog emocionalnog iskustva. Zaposleni ne samo da osećaju da lider brine o njima, već i aktivno učestvuju u stvaranju pozitivne atmosfere. Ovaj koncept se suštinski razlikuje od „pasivne empatije“, koja se ogleda u jednostavnom osećanju simpatije, ali bez konkretnih akcija koje bi unapredile međuljudske odnose unutar tima. Zbog svega navedenog možemo pretpostaviti da percipirana emocionalna podrška kroz pružanju brige, empatije, ljubavi i poverenja (House, 1981) proizilazi iz individualizovanog pristupa lidera. U skladu sa tim razmišljanjem, postavljamo sledeću hipotezu:

Hipoteza 6: Percipirana EI lidera posreduje u odnosu između percipiranog individualizovanog pristupa i zadovoljstva zaposlenih.

Metodologija istraživanja

Podaci za ovo istraživanje prikupljeni su iz dve najveće osiguravajuće kompanije u Srbiji. Naš model istraživanja je empirijski testiran korišćenjem onlajn ankete. Upitnici su kreirani u Google Forms-u i elektronskom poštom poslati direktorima sektora za prodaju životnog osiguranja. Uz upitnike je poslato propratno pismo koje je sadržalo opšte informacije o istraživanju, svrsi istraživanja i načinu prikupljanja podataka. Direktori sektora su bili zaduženi da upitnike proslede svojim zaposlenima uz obaveštenje o poverljivoj prirodi njihovih odgovora. Zaposleni su zamoljeni da procene stil liderstva i EI svog neposrednog menadžera, kao i zadovoljstvo poslom. U ovoj studiji je učestvovalo 275 zaposlenih, od kojih su 83% bile žene što odražava polnu strukturu zaposlenih.

Prosečna starost učesnika je 43 godine, a 63,5% od ukupnog broja anketiranih ima završenu srednju školu.

TL je mereno pomoću Multifaktorskog upitnika za liderstvo 5X (MLQ; Avolio & Bass, 2004) koji sadrži četiri dimenzije: idealizovan uticaj (IU), inspirativnu motivaciju (IM), intelektualnu stimulaciju (IS) i individualizovani pristup (IP). Upitnik sadrži 20 stavki koje zaposleni ocenjuju prema učestalosti percipiranih transformacionih ponašanja svojih menadžera.

Za procenu sposobnosti EI lidera korišćen je Upitnik o emocionalnoj inteligenciji WLEIS (Wong & Law, 2002) sastavljen od 16 stavki koje se odnose na četiri dimenzije: procenu sopstvenih emocija, procenu tuđih emocija, upotrebu emocija i regulaciju emocija. EI lidera su ocenjivali zaposleni, jer je potvrđeno da su ocene iz perspektive podređenih najprikladnije za opisivanje i evaluaciju ponašanja lidera (Ashford, 1989; Atwater & Yammarino, 1997).

Sedam pitanja iz Ankete o zadovoljstvu poslom (Clark, 1997) je korišćeno za procenu zadovoljstva poslom. Pitanjima su merena zadovoljstva različitim aspektima posla (mogućnosti za unapređenje, plata, odnos sa nadređenim, sigurnost posla, autonomija na poslu, priroda samog posla i radno vreme).

Sve mere su se sastojale od Likertovih skala sa pet tačaka, gde su učesnici ocenjivali svaku stavku na skali od 1 (uopšte se ne slažem) do 5 (u potpunosti se slažem).

Izabrali smo analizu strukturalnog modeliranja koja omogućava medijaciju i procenu direktnih efekata (Preacher et al., 2010). Sve analize su sprovedene korišćenjem softvera SmartPLS 4 verzije 6.0.

Rezultati istraživanja

Model merenja

Prvi korak u analizi određenog modela je procena pouzdanosti indikatora. Vrednosti spoljašnjeg opterećenja za stavke u modelu kreću se od 0,736 do 0,929, što ukazuje na dobar nivo pouzdanosti indikatora u ovom modelu (Hair et al., 2021). Zatim smo procenili konvergentnu i diskriminantnu validnost korišćenjem preporučenih kriterijuma (Hair et al., 2021) koji uključuju testove:

(1) Kronbahov alfa a ≥ 0,70 za sve konstrukcije, (2) kompozitne pouzdanosti za sve konstrukte ≥ 0,70 i (3) prosečne vrednosti izdvojene varijanse svakog konstrukta ≥ 0,50. Prema podacima iz Tabele 1, svi traženi kriterijumi su ispunjeni.

Tabela 1 Testiranje konvergentne validnosti

Za procenu diskriminatorne validnosti smo ispitali da li je kvadratni koren prosečne vrednost izdvojene varijanse za svaki konstrukt veći od bivarijatnih korelacija između konstrukta (Hair et al., 2021). Podaci predstavljeni u Tabeli 2 pokazuju da je ovaj kriterijum ispunjen.

Tabela 2 Korelacije i diskriminativna validnost

Testiranje hipoteza

U prvoj fazi naše analize istraživali smo direktne veze između komponenti TL i zadovoljstva poslom (Tabela 3). Koeficijenti putanje su relativno mali, a T-statistika nije značajna. Intervalne procene takođe uključuju nulu. Ovi rezultati ukazuju da ne postoje statistički značajni direktni efekti ovih komponenti liderstva na zadovoljstvo poslom. Hipoteza 1 i Hipoteza 2 nisu potvrđene.

EI ima pozitivan i statistički značajan direktan uticaj na zadovoljstvo poslom. Hipoteza 3 je potvrđena.

Dalje smo ispitali direktne efekte komponenti TL na EI. Varijable Idealizovani uticaj i Individualizovani pristup pokazuju pozitivne i značajne efekte na EI (IU ® EI, koeficijent puta = 0,288, t-statistika

= 2,047, interval poverenja [0,008; 0,560]; IP ® EI, koeficijent puta

= 0,296, t-statistika = 3,120, interval poverenja [0,096; 0,474]).

Hipoteza 4 i Hipoteza 5 su potvrđene.

Tabela 3 Direktni efekti

Da bismo testirali značaj indirektnog efekta TL na zadovoljstvo poslom posredstvom EI, primenili smo bootstrapping metodu (Hayes, 2013). Rezultati prikazani u Tabeli 4. pokazuju da indirektni efekti idealizovanog uticaja na zadovoljstvo poslom nisu značajni (IU (0,077; p＜0,05), i 95% CI je [-0,004, 0,218]). Međutim, indirektni efekti individualizovanog pristupa pokazuje statističku značajanost (0,079; p<0,05), a CI od 95% je [0,005, 0,185]. Rezultati pokazuju da EI u potpunosti posreduje u odnosu između individualizovanog pristupa i zadovoljstva poslom, što potvrđuje hipotezu 6.

Tabela 4 Ukupni indirektni efekti

Analiza mape važnosti i učinka (Tabela 1) otkriva značajan jaz između onoga što zaposleni vrednuju i onoga što trenutno dobijaju. Zaposleni su izrazili snažnu potrebu za individualizovanim pristupom lidera, ali rezultati ankete pokazuju da organizacija još uvek ne ispunjava u potpunosti ova očekivanja (prosek 79,272). S obzirom na veliki značaj koji zaposleni pridaju ovom aspektu, unapređenje individualizovanog pristupa ne bi samo povećalo zadovoljstvo zaposlenih, već bi imalo i pozitivan uticaj na druge ključne pokazatelje učinka organizacije.

Diskusija i zaključak

Zasnovana na Teoriji očuvanja resursa, ova studija je razvila i testirala model medijacije koji postavlja EI lidera kao posrednika između ponašanja TL i zadovoljstva poslom. Koristeći podatke prikupljene iz dve osiguravajuće kompanije u Srbiji, studija je pokazala da percipirana ponašanja lidera ne utiču direktno na zadovoljstvo poslom zaposlenih. Međutim, kao što smo i pretpostavljali, EI lidera posreduje u vezi između individualizovanog pristupa i zadovoljstva poslom. I to je najvažniji rezultat ovog istraživanja koji sugeriše da su zaposleni zadovoljni poslom onda kada prepoznaju ne samo iskrenu brigu i zainteresovanost lidera, već i njegovu želju da preduzme radnje koje će im biti od koristi. Još jedan važan rezultat ove studije jeste potvrda direktnog uticaja EI lidera na zadovoljstvo poslom. To sugeriše na važnu ulogu lidera u kreiranju zajedničkog emocionalnog tona grupe.

Prve dve hipoteze koje su imale za cilj da predvide uticaj dimenzija TL (idealizovan uticaj i individualizovani pristup) na zadovoljstvo poslom, nisu bile podržane u ovoj studiji. Rezultati se ne slažu sa literaturom koja pokazuje da je percipirana podrška lidera jedan od važnih izvora zadovoljstva poslom zaposlenih (Griffin et al, 2001; Galletta et al., 2011; Lambert et al., 2012; Lord et al., 2017). Odnosno, prema nalazima ove studije zaposleni ne pricipiraju ponašanja lidera kao socijalni resurs koji doprinosi zadovoljstvu poslom. Jedno moguće objašnjenje za ove rezultate bi mogao biti visok nivo timskog rada koji je karakterističan za osiguravajuće kompanije.

Istraživanja su pokazala da u organizacijama sa visokim stepenom timskog rada, kao što su osiguravajuća društva, zaposleni manje cene podršku svojih neposrednih pretpostavljenih kao faktor zadovoljstva poslom (Griffin et al, 2001). Razlog tome leži u činjenici da intenzivni timski rad zaposlenima pruža osećaj autonomije, pripadnosti i obogaćivanja posla, čime se smanjuje potreba za individualnom podrškom nadređenih. Jača identifikacija sa timom, a ne sa nadređenim, dovodi do veće međusobne podrške unutar tima i kolektivne perspektive, što pomaže zaposlenima da se izbore sa izazovima i stresom kao tim. Ovi rezultati naglašavaju značaj konteksta u kome se radi i ukazuju da u organizacijama sa visokim stepenom timskog rada fokus treba da bude na jačanju timske dinamike i kulture, a ne toliko na individualnoj podršci nadređenih.

Iako je utvrđeno da u organizacijama sa visokim stepenom timskog rada podrška lidera ima manji uticaj na zadovoljstvo zaposlenih nego u drugim kontekstima, to ne znači da je njen uticaj potpuno zanemarljiv. Prema teoriji očuvanja resursa, EI lidera, kao važan lični resurs, može pozitivno uticati na zadovoljstvo zaposlenih. Lideri sa visokom EI bolji su u uspostavljanju i održavanju kvalitetnih odnosa sa podređenima, pružajući im emocionalnu podršku koja doprinosi pozitivnom raspoloženju, samopouzdanju i boljem radu. Na ovaj način, EI lidera pokreće pozitivnu spiralu u kojoj se lični i radni resursi međusobno pojačavaju, što na duge staze rezultira većim zadovoljstvom zaposlenih.

Rezultati istraživanja su potvrdili hipotezu da EI lidera posreduje u odnosu između individualizovanog pristupa i zadovoljstva poslom. Lideri sa visokom EI pružaju zaposlenima emocionalnu podršku, empatiju i brigu, što se doživljava kao moćan resurs koji pomaže u suočavanju sa stresom. Ovakva podrška, posebno u stresnim situacijama, dovodi do pozitivnih emocija kod zaposlenih i jača njihovo poverenje u lidera. Transformacioni lideri, koristeći svoju EI, mogu da obezbede zaposlenima različite resurse, kao što su poverenje i osećaj samopouzdanja, što dodatno doprinosi njihovom zadovoljstvu poslom.

Ova studija ima nekoliko ograničenja koja je važno uzeti u obzir pri tumačenju rezultata. Prvo, korišćen je dizajn poprečnog preseka koji ograničava mogućnost uspostavljanja uzročno-posledičnih veza. Da bi se to postiglo potrebno je longitudinalno istraživanje koje bi pratilo promene u EI lidera i zadovoljstvu zaposlenih tokom vremena. Drugo ograničenje studije leži u oslanjanju samo na perspektivu zaposlenih. Korišćenje više izvora podataka, kao što je samoprocena lidera, omogućilo bi sveobuhvatniju evaluaciju njihovih kompetencija. Treće, ova studija ne uzima u obzir uticaj EI zaposlenih na zadovoljstvo poslom. Buduća istraživanja bi takođe trebalo da obuhvate ovu varijablu kako bi se bolje razumeli složeni odnosi između EI lidera i zaposlenih i njihovog uticaja na zadovoljstvo poslom. Konačno, ograničenje studije je to što su podaci prikupljeni samo iz sektora osiguranja. Da bi se povećala generalizacija rezultata, neophodno je proširiti istraživanje na različite industrije i kulture.