Uvod

U modernom i prilično turbulentnom poslovnom okruženju, konkurentnost jedne organizacije bazirana je na njenim nematerijalnim (ljudskim) resursima uključujući njihovo znanje, veštine, iskustva, sposobnosti, kreativnost, inovativnost i spremnost da stalno uče i razvijaju svoje kompetencije. Uspeh organizacije i njenu konkurentnost upravo i osiguravaju kompetencije zaposlenih. Važnost uticaja akademskog osoblja se ogleda u ne samo njegovim kompetencijama, već u kompetencijama njegovih studenata koji će tokom studija sticati znanja, veštine i kompetencije od svojih nastavnika i tako obezbediti uspeh organizacijama u kojima će biti zaposleni. Stoga se može slobodno reći da je visoko obrazovanje imperativ dugoročnijeg opstanka i konkurentnosti bilo koje organizacije. To je prvi korak u razvoju pojedinaca, organizacije i društva u celini. Akademsko nastavno osoblje predstavlja vrednost jedne zemlje, i temelj svake nacije (Khan et al., 2014; Slavić, Avakumović, 2018).

Menadžmet ljudskih resursa predstavlja set aktivnosti u cilju uspešnog poslovanja organizacije, kao i zadovoljstva njenih zaposlenih. Najvažnije HRM aktivnosti su: stafing, obuka i razvoj i kompenzacija. Stafing obuhvata aktivnosti od oglašavanja slobodnog radnog mesta do potpisivanja ugovora o radnom angažmanu sa zaposlenim, kroz regrutaciju, selekciju i orijentaciju. Obuka predstavlja proces učenja, razvijanja veština zaposlenih uz pomoć formalnih i/ili neformalnih metoda obuke. Razvoj, pod kojim često podrazumevamo razvoj karijere, predstavlja proces usavršavanja, prihvatanja i primenu novih znanja i iskustava na različitim radnim pozicijama. Kompenzacija je nadoknada za rad zaposlenom i obično se sastoji iz osnovne zarade i raznih stimulacija. U visokom obrazovanju, menadžment ljudskih resursa ima važnu ulogu u razvoju ne samo akademskog osoblja već i studenata kao budućih zaposlenih u konkretnim organizacijama jedne društveno ekonomske zajednice.

HRM aktivnosti grupisane kroz prizmu AMO modela, a koje imaju uticaj na sposobnosti, motivaciju i mogućnosti zaposlenih upravo i omogućavaju menadžerima da bolje razumeju uticaj HRM aktivnosti na zadovoljstvo poslom (Marin-Garcia, Thomas, 2016).

Cilj ovog rada je analiza uticaja HRM aktivnosti grupisanih kroz prizmu AMO modela na zadovoljstvo zaposlenog nastavnog osoblja u organizacijama visokog obrazovanja u Republici Srbiji, baziranih na istraživanju rađenog tokom 2019.godine na uzorku od 328 zaposlenih u nastavi.

Uticaj HRM aktivnosti na zadovoljstvo zaposlenih

Još je Spector (1997) definisao zadovoljstvo zaposlenih kao globalni konstrukt ili konstalaciju različitih dimenzija ponašanja zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih je stav zaposlenog o poslu. Često se nezadovoljstvo zaposlenih definiše kao odsustvo zadovoljstva.

Performanse akademskog osoblja su determinisane kroz rezultate studenata. Samo zadovoljno nastavno osoblje može postizati bolje individualne performanse (deLoudersMachado et al., 2011). Zadovoljstvo poslom akademskog osoblja se manifestuje kroz mogućnost profesionalnog razvoja, priznatosti (položaju u društvu), balansu između poslovnog i privatnog života, poverenju u nadređene, nezavisnost u radu, fleksibilnosti radnog vremena i adekvatnoj kompenzaciji (Al-Rubaish, 2011).

  Pozitivno i „zdravo“ radno okruženje ima za rezultat zadovoljno i motivisano nastavno osoblje (Stankovska et al., 2017).

Kako je zadovoljstvo poslom uvek čvrsto povezano sa performansama, tako i zadovoljno nastavno osoblje će obavljati svoje radne zadatke odgovornije, kvalitetnije i profesionalnije. Khalil et al. (2017) su naglasili u svom istraživanju da samo zadovoljni zaposleni mogu uticati na povećanje konkurentnosti i produktivnosti svojih poslodavaca.

Runhaar (2017) je isticao da najznačajniji uticaj na zadovoljstvo zaposlenih ima implementirani HRM sistem u ustanovama visokog obrazovanja. Aktivnost stafinga je bazirana na planiranju akademskog osoblja. Regrutacija i selekcija mogu biti različite u ustanovama visokog obrazovanja (npr. u Republici Srbiji u visokom strukovnom obrazovanju i visokom akademskom obrazovanju). Razvoj karijere akademskog osoblja se identifikuje kao razvoj talenata. Neadekvatan razvoj može uticati na odsustvo motivacije i umanjenje individualnih performansi. Svakako ključni uspeh svake obrazovne ustanove je profesionalni razvoj nastavnog osoblja, kao najvažniji zadatak menadžera ili menadžera ljudskih resursa. Neke ustanove visokog obrazovanja koje ulažu u razvoj svojih resursa mogu tako privući i kvalitetne kadrove sa drugih visokoobrazovnih ustanova iz zemlje ili inostranstva.

Sistem zarada se može razlikovati od ustanove do ustanove, a to često zavisi i od oblika vlasništva visokoobrazovne institucije.

AMO model

Većina autora smatra da poreklo AMO modela leži u teorijskoj podlozi industrijskih psihologa, koji pretpostavljaju da je rad u funkciji obuke i selekcije, dakle sposobnosti zaposlenih i sociologa koji veruju da je motivacija ta koja suštinski osigurava rad, nasuprot autorima Kroon et al. (2013, 74) koji navode da osnov AMO modela leži u teorijama dizajna posla. Vroom (1964) je prikazao interaktivni odnos sposobnosti i motivacije, objašnjavajući performanse funkcijom između njih P = f(AxM), da bi Blumberg i Pringle (1982) proširili model, dajući pored sposobnosti i motivacije, značaj uticaju mogućnosti kao nedostajućoj dimenziji (Marin-Garcia, Tomas, 2016). Choi (2014) je naglasio da su Appelbaum et al. (2000) utvrdili statistički značajnu vezu između radnih sistema visokih performansi - HPWS (engl. high performanse working systems) i performansi poslovanja. Radni sistem visokih performansi – HPWS, prema Abu Yazid et al. (2017), je sistem koji se implementira u organizaciji radi poboljšanja performansi i produktivnosti zaposlenih, predstavljajući grupu odvojenih, ali međusobno povezanih praksi ljudskih resursa, dizajniranih tako da povećaju veštine i napor zaposlenih, jer tradicionalne HRM prakse više ne mogu da zadovolje potrebe zaposlenih i nisu više toliko bitne na globalnom tržištu. U novije vreme velika pažnja se pridaje komponentama koje utiču na HPWS, a koje su sumirane u tzv. AMO teoriju prema kojoj performanse predstavljaju funkciju sposobnosti, motivacije i mogućnosti učestvovanja u odlučivanju, dakle P=f(A,M,O). (Avakumović, 2020).

Neophodno je istaći straživanje opisano u radu Obeidat et al. (2016), u vezi HPWP i organizacionih performansi i stav autora rada - da prakse ljudskih resursa koje se odnose na set mera koje organizacijama omogućavaju praktične koristi od usvajanja HPWP- a (kroz pažljivije praćenje zaposlenih i njihovih radnih učinaka) je bolje u odnosu na pristup upravljanju kadrovima koji je zasnovan na njihovoj kontroli. Upravo ovim stavom, Obeidat et al. (2016) dali su svoj doprinos istraživanjem o razvoju i testiranju odnosa HPWP i performansi kroz prizmu višedimenzionalnog AMO modela konceptualizirajući HPWP na osnovu sposobnosti, motivacije i mogućnosti zaposlenih i poslužili kao jedan od važnih temelja u istraživačkom delu ove disertacije.

Almutawa et al. (2016), smatra da HRM sistem treba da bude dizajniran tako da doprinese postizanju ciljeva organizacije i sprovođenju strategije. Praksa HRM-a je konstantno povezana sa željenim organizacionim performansama, bez obzira na uticaj spoljašnjeg ili unutrašnjeg okruženja. Svaki zaposleni svojim rezultatima doprinosi uspehu organizacije, a cilj je iznaći mehanizam za upravljanje rezultatima zaposlenih. AMO model sugeriše mogućnost individualnog praćenja rezultata zaposlenih, a na učinak utiče nivo znanja, veština i sposobnosti koje zaposleni poseduje, da li je on motivisan da efikasno obavlja posao i mogućnost da znanja i veštine može primeniti.

Kvalitetni ljudski resursi se smatraju izvorom konkurentske prednosti, a HRM je sredstvo kako da se to postigne. Da bi konkurentska prednost bila održiva, neophodno je da se zasniva na kompetentnosti i kvalifikacijama zaposlenih, koji u isto vreme trebaju posedovati i adekvatne veštine i sposobnosti. Efikasnost kompetentnih i kvalitetnih zaposlenih će biti bezvredna, ako nisu motivisani da obavljaju svoj posao, dok će efikasnost stručnih i motivisanih zaposlenih biti ograničena ukoliko im se ne pruža mogućnost da učestvuju u dizajniranju svog posla i da imaju kontrolu nad svojim poslovima.

Konceptualni AMO model sugeriše da su, za razumevanje prakse HRM-a, važni kontekstualni faktori, te HRM treba biti u stanju efikasno odgovoriti na faktore okruženja kroz adekvatnu poslovnu strategiju organizacije, uz uvažavanje uticaja faktora poslovne klime, kulture, politike i ostalih društvenih interakcija (Marin- Garcia, Tomas, 2016).

Kako je obrazovanje uslužna delatnost, uticaj praksi HRM-a na performanse primenjiv je i u visokom obrazovanju. Osobine zaposlenih značajne za obavljanje visokoobrazovne delatnosti bi se mogle posmatrati kao smisao (sposobnost) za rad u nastavi i sa studentima, faktori pozitivnog ponašanja kao što su međusobno uvažavanje i poštovanje bi se mogli smatrati motivacijom, dok bi se kao mogućnost ogledali uslovi za naučnistraživački rad i razvoj karijere (Avakumović, 2021).

Runhaar (2017) ističe da obrazovne ustanove mogu imati koristi od HRM-a jer, kao prvo, nastavnici igraju ključnu ulogu u postignućima svojih studenata koja zavise od stručnosti i rada samog nastavnika, te nastavnike uz pomoć HRM-a treba motivisati da doprinesu boljim performansama konkretne obrazovne ustanove, a kao drugo, postoji razvoj pedagoških modela koji doprinose boljem savladavanju gradiva i nastavnici treba da imaju mogućnost za kontinuiranu profesionalizaciju.

Metodologija istraživanja

Da bismo utvrdili uticaj HRM aktivnosti grupisanih u AMO model i opšteg zadovoljstva poslom zaposlenog nastavnog osoblja u visokoobrazovnim ustanovama u Republici Srbiji, koristili smo upitnik (Obeidat et al., 2016), koji smo prilagodili. Za merenje je korišćena 7-stepena Likertova skala, na primeru 328 zaposlenih nastavnika. Anketiranje je vršeno pomoću on-line upitnika. Za utvrđivanje nivoa opšteg zadovoljstva zaposlenih korišćen je Upitnik o zadovoljstvu poslom (Spector, 1997) i Likertova 6- stepena merna skala.

U prvom upitniku koriščene su tri sekcije (B, C i D). Sekcija B se sastojala od 9 pitanja koja su bila vezana za praksu stafinga i obuke implementiranu na visokoobrazovne ustanove. Sekcija C se sastojala iz 6 pitanja, vezanih za performans menadžment i praksu kompenzacija, dok je sekcija D obuhvatila pitanja vezana za komunikaciju i praksu učestvovanja u odlučivanju. Nivo opšteg zadovoljstva poslom je utvrđen preko Spektorovog JSS upitnika koji se sastoji iz 36 itema, a čiji rezultati ukazuju na opšte zadovoljstvo poslom. Rangirane vrednosti su od 36-216, tako da rezultat od 36-108 predstavlja nezadovoljstvo poslom, rezultat između 108-144 ukazuje na ambivalentnost, dok rezultat od 144- 216 ukazuje na zadovoljstvo poslom.

ANALIZA I PRIKAZ REZULTATA

Analizirajući podatke dobijenih upitnika na uzorku 328 zaposlenih nastavnika u visokom obrazovanju, možemo videti da je prosečno zadovoljstvo HRM aktivnostima koje utiču na sposobnosti 4,1913; prosečno zadovoljstvo HRM aktivnostima koje utiču na motivaciju 4,1113; prosečno zadovoljstvo HRM aktivnostima koje utiču na mogućnosti 3,5046; a opšte zadovoljstvo poslom daje rezultat od 132,9360.

Na osnovu analize dobijenih rezultata možemo zaključiti da na zadovoljstvo nastavnog osoblja najveći uticaj imaju HRM aktivnosti koje utiču na sposobnosti, potom na motivaciju i na kraju one koje utiču na mogućnosti.

Rezultat ukupnog zadovoljstva, prema Spektorovom JSS upitniku sa vrednošću od 132,9360 ukazuje na ambivalentnost, što bi značilo da nastavno osoblje nije zadovoljno ali nije ni nezadovljno poslom.

U Tabeli 2 ćemo uz pomoć Pearson-ove korelacije utvrditi korelaciju između opšteg zadovoljstva poslom i HRM aktivnosti koje utiču na sposobnosti, motivaciju i mogućnosti na uzorku od 328 zaposlena nastavnika u visokom obrazovanju.

Zaključak

AMO model nam pomaže da bolje razumemo značaj uticaja HRM aktivnosti koje utiču na zadovoljstvo zaposlenih.

Na uzorku od 328 zaposlena nastavnika u ustanovama visokog obrazovanja, najveći uticaj na zadovoljstvo poslom imaju HRM aktivnosti koje utiču na sposobnosti, potom HRM aktivnosti koje utiču na motivaciju i mogućnosti.

Rezultat opšteg nivoa zadovoljstva poslom 132,9360 ukazuje na ambivalentnost, dakle zaposleni nisu zadovoljni svojim poslom, ali nisu ni nezadovoljni.

Detaljnija analiza ukupnog zadovoljstva poslom može biti ispraćena kroz rezultate parcijalnih pokazatelje zadovoljstva, što će biti predmet nekih budućih istraživanja.

Rezultati korelacione analize izmešu opšteg nivoa zadovljstva poslom i HRM aktivnosti koje utiču na sposobnosti, motivaciju i mogućnosti ukazuju na pozitivnu i statistički značajnu korelaciju, gde je najjača korelacija ispoljena između nivoa opšteg zadovoljstva poslom i HRM aktivnosti koje utiču na mogućnosti.

Ograničavajuća mogućnost može biti manji broj ispitanika, tako da autori rada planiraju da istraživanje sprovedu na većem broju ispitanika.