Uvod

Strategija nije sve, ali bez strategije sve je ništa s obzirom na to da ista predstavlja jednu od najznačajnih determinanti rasta preduzeća (Stefanović & Ivanović Đukić, 2015). Osnovni problem koji nastaje u suočavanju preduzeća sa turbulentnim i kompleksnim okruženjem tiče se pitanja: koja strategija omogućava preduzeću da uspe u okruženju koje se menja? Ovo iz razloga jer menadžeri putem strategijskog menadžmenta uspostavljaju odnos između preduzeća i okruženja, a strategija predstavlja rezultat ovog procesa. U fokusu strategijskog odlučivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost jer postoje različiti načini njenog ostvarivanja. Da bi proizvodno preduzeće, primenjujući koncept strategijskog menadžmenta, bilo sposobno da odgovori promenama i izazovima iz okruženja, da osigura svoj kontinuirani uspeh i obezbedi se od iznenađenja – neophodno je da u procesu strategijske analize i strategijskog izbora koristi različite metode, koncepte, "alate" i tehnike koje doprinose efikasnosti procesa upravljanja (Porter, 2008). Jedan od tih koncepata je i Ansoff – ova matrica o kojoj je bilo reči u prvom delu rada. Ona predstavlja bazični alat koji posmatra konkurentsku situaciju i upućuje preduzeće na pravce delovanja unutar određenog proizvodnog portfolija. Poslednja strategijska opcija rasta u vezi sa područjem poslovanja, koja preduzećima stoji na raspolaganju, jeste strategija diverzfikacije. U literaturi postoje različiti pristupi pojmovnog određivanja, definisanja i sadržaja strategije diverzifikacije i podstrategija koje se zasnivaju na njoj.

Pojam diverzifikacija potiče od engleske reči diversification koja znači raznolikost, različitost, dok se u području ekonomije ovaj izraz može tumačiti kao grananje poslovanja u različite segmente poput diverzifikacije proizvodnje, snabdevanja, širenja proizvodnog asortimana, programsku raznovrsnost i sl. (Cvjetković, i dr., 2021). Diverzifikacija je zapravo upotpunjavanje ili širenje postojećeg proizvodnog ili prodajnog asortimana uključivanjem novih proizvoda ili usluga koji se od dosadašnjih razlikuju s obzirom na proizvodni proces, vrstu proizvoda, kvalitet, a koji se distribuiraju i prodaju na istim ili drugim segmentima tržišta(Bahtijarević-Šiber & Sikavica, 2001). Diverzifikaciju treba razlikovati od diferenciranja proizvoda ili usluga, jer preduzeće diverzifikacijom ulazi u područje proizvodnje ili pružanja usluga koje je za njega novo, dok se diferenciranje vezuje za kvalitet grupe proizvoda ili usluga koja se već nudi (Krstić, 2012).

U savremenim uslovima poslovanja, kada su mnoga tržišta ušla u fazu saturacije i kada se obim prodaje sporo povećava, rast preduzeća često zavisi od njegovog uspeha da pridobije kupce konkurenata(Senić, 1993). Ovaj cilj je teško postići oslanjanjem samo na postojeće proizvode. Rešenje ovog problema nudi diverzifikacija kao strategija rasta preduzeća koja označava orijentaciju preduzeća na traženje izvora rasta izvan postojeće delatnosti – razvojem novih proizvoda i njihovom realizacijom na novim tržištima. Ova strategijska opcija podrazumeva ulazak preduzeća u nova područja proizvodnje i tehnologije i na nova tržišta, a temelji se na veličini preduzeća, povećanju broja proizvoda, kao i na tehnološkom i tržišnom disparitetu između proizvoda. Za posledicu ima ne samo širenje proizvodnog programa i ulazak na nova tržišta, već i povećanje veličine preduzeća i promene u njegovoj organizacionoj strukturi. Visokomotivišuća je za pojedince koji žele nove izazove, promene i dinamična radna mesta(Pintarić, 2010) pa se može reći da predstavlja savršen temelj za razvoj karijere. Tretira se kao strategija internog (organskog rasta) jer se ostvaruje razvojem novih proizvoda u sopstvenoj režiji, ali i kao strategija eksternog (neorganskog) rasta ako se ostvaruje pripajanjem drugih preduzeća. Diverzifikacija je strategija koja je suprotna specijalizaciji. Pozitivne karakteristike diverzifikacije su nedostaci specijalizacije i obrnuto. Sve češće se preduzeća opredeljuju za diverzifikaciju delatnosti u nastojanju da povećaju fleksibilnost, ostvare ekonomiju obima i širine s obzirom na to da se kod diverzifikovanog preduzeća, kroz njegovo organizaciono strukturiranje i koordinaciju delatnosti, stvaraju uslovi za efikasnije obavljanje nekih zajedničkih aktivnosti, odnosno ostvaruje sinergija u upravljanju(Vesić, 2010).

Izborom diverzifikacije kao pravca rasta proizvodno preduzeće se upušta u jedno veliko iskušenje koje za rezultat ima heterogen (diverzifikovan) proizvodni program, povećanje njegove veličine i fleksibilnosti što dodatno usložnjava sistem upravljanja i organizacionu strukturu preduzeća(Todosijević, 2009). Zbog promena na tržištu, kao i izmena koje preduzeće doživljava izborom ove strategijske opcije nužno je istaći ciljeve kojima se isto rukovodi. Najznačajniji su(Milisavljević & Todorović, 1994):

·         obezbeđivanje opstanka preduzeća,

·         obezbeđivanje stabilnosti prodaje i ostvarivanje prihoda,

·         efikasnije korišćenje materijalnih i nematerijalnih resursa,

·         prilagođavanje promenama i potrebama kupaca,

·         obezbeđivanje osnove za dalji rast preduzeća.

Činjenica da je strategija diverzifikacije najrizičnija strategija za ostvarivanje rasta preduzeća jer uključuje kako razvoj novih tržišta, tako i razvoj novih proizvoda potvrđuje da je istu najbolje primenjivati onda kada je visoki rizik kompenzovan šansama za visoku dobit (Prdić, 2018). U nastavku će biti analizirani razlozi, motivi i vrste ove strategije čime će se ukazati na aktuelnost i značaj implementacije iste u savremenim uslovima poslovanja.

Razlozi i motivi za diverzifikaciju

Postoje brojni razlozi zbog kojih se proizvodno preduzeće opredeljuje za strategiju diverzifikacije. Sistemski pogled na preduzeće, njegove resurse i sposobnosti determiniše međusobno uslovljene odgovore na pitanja zašto vršiti diverzifikaciju, šta diverzifikovati i kako u cilju ostvarivanja pozitivnih efekata primene iste. Strategijom diverzifikacije preduzeće povećava svoju konkurentnost, a ostvarivanjem tog cilja raste vrednost čitavog preduzeća. Preduzeće se odlučuje za primenu ove strategije kada su unutar postojeće delatnosti iscrpljene mogućnosti rasta i kada planirane ciljeve rasta nije moguće ostvariti postojećom strategijom. Razlozi za primenu strategije diverzifikacije se preklapaju sa ciljevima iste i mogu da budu interne i eksterne prirode(Miletić, Trajković & Mrdak, 2021; Vukša, Anđelić, & Milojević, 2020).

Razlozi interne prirode se odnose na mogućnost boljeg korišćenja raspoloživih resursa, bilo da su u pitanju slobodna novčana sredstva, neiskorišćeni kapaciteti ili već ostvareni tržišni i tehnološki know-how i reputacija na tržištu. U razloge eksterne prirode ubrajaju se zastarevanjenje proizvoda, opadanje tražnje, pojačani konkurentski pritisci, zakonske mere i promene u uslovima privređivanja, korišćenje imidža i marke preduzeća i jačanje goodwill – a. U najvažnije motive preduzeća za diverzifikovano poslovanje ubrajaju se:

·         smanjenje rizika,

·         održavanje rasta,

·         balansiranje novčanih tokova,

·         deljenje infrastrukture,

·         uvećanje tržišne strukture i

·         korišćenje jezgra kompetentnosti.

Ranije se smanjenje rizika smatralo najvažnijim motivom diverzifikacije poslovanja preduzeća, dok se danas prednost daje korišćenju jezgra kompetentnosti kao značajnog izvora konkurentskog diferenciranja koje predstavlja osnovnu snagu preduzeća odnosno ono nešto što ono izuzetno dobro radi. Ključne (“jezgra”, “suštinske”) kompetentnosti proizilaze iz interakcije, harmonizacije i povezanosti kompetentnosti različitih poslovnih jedinica(Krstić & Sekulić, 2007). Obezbeđivanje prepoznatljivosti preduzeća korišćenjem jezgra kompetentnosti tretira se značajnim motivom implementacije strategije diverzifikacije (Mićović & Miletić, 2019).

Preduzeće  može  izabrati  strategiju  diverzifikacije  u  sledećim situacijama(Thompson, Strickland, Gamble, 2008):

      ·         kada ne može obezbediti dovoljno finansijskih sredstava za strategije intenzivnog rasta,

·         kada ne može postići tržišno učešće korišćenjem samo

strategije intenzivnog rasta,

·         kada  ista  obezbeđuje  veću  profitabilnost  od  strategije intenzivnog rasta,

·         kada se može proširiti na industriju u kojoj su tehnologije i proizvodi komplementarni postojećoj delatnosti preduzeća,

         ·         kada može povećati postojeće stručnosti i sposobnosti zaposlenih širenjem na delatnosti u kojima te iste resursne snage čine vrednu konkurentsku         aktivu,

         ·         kada diverzifikacija na usko vezane delatnosti otvara nove mogućnosti za redukciju troškova i

·         kada ima snažno i poznato ime robne marke koje se može preneti na proizvode drugih delatnosti.

Preduzeće, imajući u vidu prethodno navedene motive za ulazak u novo područje poslovanja, treba da ispita da li isto zadovoljava tzv. standarde uspešne diverzifikacije tako što će da(Jablanović, 2007):

·         odabere atraktivnu granu (test atraktivnosti grane),

        ·         oceni koliki će biti troškovi ulaska odnosno cena preduzeća (mete) koje se kupuje ili iznos potrebne investicije upoređen sa potencijalnim prinosima (test  „troškova ulaska“) i

        ·         proceni koliki će biti doprinos novog biznisa preduzeću kao celini (test „poboljšanja“).

Korišćenje strategije diverzifikacije predstavlja veliki izazov za upravu preduzeća. Brojni su primeri uspešnog rasta zahvaljujući strategiji diverzfikacije, ali i primeri neuspešnog korišćenja iste jer rizici kojima ova strategija obiluje nisu sagledani na pravi način. Predlaže se lista sledećih ključnih pitanja pomoću kojih je moguće oceniti rizik vezan za strategiju diverzifikacije(De Kluyver & Pearce 2003):

·         Šta preduzeće može da uradi bolje od bilo kog drugog konkurenta na postojećim tržištima?

      ·         Koja strategijska sredstva su neophodna da bi se uspelo na tržištu?

              ·         Da li preduzeće može dostići ili prestići konkurenta?

              ·         Da li će diverzifikacija onemogućiti zajedničko korišćenje određenih sredstava?

              ·         Da li će preduzeće biti samo jedan od učesnika u konkurentskom nadmetanju na tržištu ili će biti pobednik?

              ·         Može li i šta preduzeće da nauči kroz diverzifikaciju?

Putokaz u vidu ključnih pitanja i validnih odgovora na iste može preduzeću doneti višestruke koristi i održiv razvoj zahvaljujući temeljnom pristupu odabranoj strategiji diverzifikacije.

Povezana (srodna) versus nepovezana (nesrodna) diverzifikacija

Karakteristike, specifičnosti i vrste strategije povezane diverzifikacije

Povezana (srodna, koncentrična) diverzifikacija (engl. related diversification) predstavlja širenje preduzeća u drugu industriju ili novu delatnost koja je na neki način povezana s postojećim poslovanjem preduzeća te ono može koristiti svoje postojeće ključne kompetencije(Damnjanović, Bešlin-Feruh & Rajković, 2020). Za delatnosti se kaže da su povezane kada postoje, sa stanovišta konkurentnosti, značajne usklađenosti njihovih lanaca vrednosti, odnosno kada se ostvaruju tzv. strateške usklađenosti. Preduzeće ulazi u delatnosti koje su strateški usklađene i međusobno povezane korišćenjem jedinstvene tehnologije, zajedničkim distributivnim kanalima, istovetnim ili sličnim znanjima, zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim ili istim proizvodnim metodama, iskorišćavajući pri tome one ključne kompetencije u kojima je preduzeće najbolje. Kod povezane diverzifikacije preduzeću se dopušta da održi stepen jedinstvenosti u poslovnim delatnostima raspršujući istovremeno rizike preduzeća na široj osnovici.

Putem strategije povezane diverzifikacije razvoj se ostvaruje izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali još uvek unutar širih granica industrije, odnosno lanca vrednosti u okviru kog preduzeće posluje. Povezana diverzifikacija može da predstavlja pogodnu strategiju za preduzeća koja imaju snažnu konkurentsku poziciju u industriji koja razvojno nije dovoljno atraktivna. Ovaj rast se može ostvariti internim načinom – širenjem postojećih operacija ili eksterno – putem preuzimanja drugih preduzeća. Fokusirajući se na sposobnosti koje su obezbedile prepoznatljivu kompetentost, preduzeće može da nastoji da iskoristi svoje jake strane kao sredstvo za diverzifikaciju. Preduzeće faktički pokušava da obezbedi strategijsku osposobljenost u novoj industriji gde dobro može iskoristiti svoje znanje o proizvodima i uslugama i različite proizvodne i marketinške sposobnosti, koje su, inače, efikasno korišćene u prvobitnoj industriji. Budući da su postojeće i novo poslovno područje međusobno povezani koristi se mešoviti divizionalni model strukture(Micić & Jovović, 2009; Prdić, 2019). Proizvodni procesi su, dakle, povezani na više načina, jer poseduju neku zajedničku nit. Preduzeće koje pribegava povezanoj diverzifikaciji iznalazi mogućnosti za rast tamo gde su u pitanju očigledno srodni proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima. Koristi su jasno uočljive, i treba da omoguće ostvarivanje sinergije koja obezbeđuje veći profit od onog koji bi se ostvario u slučaju odvojene proizvodnje i prodaje u zasebnim preduzećima. Povezana diverzifikacija se, međutim, može primenjivati i kao način da se otklone slabosti ili prethodne greške u odlučivanju.

Strategija povezane diverzifikacije uključuje (Tipurić,1996):

·         širenje pripajanjem drugih preduzeća ili interna ulaganja u kompatibilne proizvode na način da se koristi zajednička prodajna sila, marketing ili distribucija,

  ·         maksimalno korišćenje zajedničkih tehnologija,

  ·         povećanje iskorišćenosti kapaciteta,

  ·         pojačanu upotrebu postojećih prirodnih izvora i zaliha sirovina,

  ·         pripajanje    preduzeća    kod    kojih    se    mogu    poboljšati operativni procesi,

  ·         razvoj robnih marki i goodwill – a,

  ·         pripajanje preduzeća koje će sa svojim delatnostima pomoći glavnom poslovnom programu (engl. core business).

Prednosti  povezane  diverzifikacije  ogledaju  se  u  operativnim sposobnostima preduzeća, postizanju ekonomije obima, ekonomičnosti, fleksibilnosti, ostvarivanju tehnološke, istributivne i menadžerske prednosti. Sa druge strane, nedostaci se vezuju za otežanu administraciju, koordinaciju i rukovođenje složenim poslovima, oštru konkurenciju i visoke troškove marketinga i prodaje(Đuričin, Janošević, Kaličanin, 2013).

Karakteristike, specifičnosti i vrste strategije nepovezane diverzifikacije

Kada postojeća industrija postane neatraktivna i kada preduzeću nedostaju izuzetne sposobnosti ili veštine koje bi mogle da se iskoriste unutar širih granica postojeće industrije, onda se najčešće pribegava nepovezanoj (konglomeratskoj, lateralnoj, pobočnoj) diverzifikaciji (engl. unrelated diversification). Nepovezana diverzifikacija se najčešće koristi kada osnovna delatnost preduzeća i povezane delatnosti ne nude dovoljno potencijala za rast pa se taj potencijal mora tražiti drugde(Buble, 2005). Podrazumeva oplemenjivanje proizvodnog programa proizvodima ili uslugama koje se značajno razlikuju od postojećih jer pripadaju različitim granama delatnosti tako da se ostvaruju maksimalni tržišni i tehnološki dispariteti između proizvoda. Veza između postojećih i novih proizvoda, tržišta i tehnologija nije jasno uočljiva. Za nepovezanu diverzifikaciju je karakteristično da se javlja opasnost da se sinergija u mnogim oblastima izgubi (Rakić & Adamović, 2019). Nepovezana diverzifikacija je podsticana pre svega potrebom stvaranja većeg broja nezavisnih alternativa koje obezbeđuju sinergiju u oblasti finansija. Disperzijom rizika se povećava eksterna fleksibilnost.

 Strategija nepovezane diverzifikacije se može ostvariti korišćenjem različitih metoda rasta –interni, eksterni rast ili, najčešće, rast na bazi zajedničkih ulaganja. Razlog tome je što prilikom velikih preuzimanja i akvizicija, preduzeća kontinuirano rastu u kraćem vremenskom periodu i na taj način menadžeri obezbeđuju veće prihode. Zadatak vrhovnog menadžmenta je da vodi računa o profitu koji ne sme biti toliko nizak da preduzeće postane potencijalna meta neprijateljskog preuzimanja. Takođe, profit ne sme biti suviše nizak da ne bi podstakao vlasnike na smenu menadžmenta(Pearce & Robinson, 1985). Preduzeća koja primenjuju ovu strategiju su velika i imaju veliki broj raznovrsnih divizija pa treba da primenjuje čist divizionalni model. Moguće je izdvojiti nekoliko razloga za izbor nepovezane diverzifikacije kao strategije rasta preduzeća(Micić & Jovović, 2009):

·         podrška manje razvijenih divizija organizacije prilivima novca drugih divizija organizacije,

·         pokrivanje troškova manje razvijene divizije prihodima iz ostalih,

·         podsticanje  rasta  na  dobrobit  vlasnika  i  zadovoljstva menadžmenta,

·         korišćenje prilika za razvoj,

·         preraspodela rizika na više različitih tržišta,

·         pomeranje i povećanje prihoda u industrije i delatnosti koje bolje posluju,

·         bolji pristup tržištima kapitala te, shodno tome, i bolja zarada,

·         rast vrednosti akcija i

·         akumulirana korist od sinergije.

Prednost nepovezane diverzifikacije jeste to što širenjem delatnosti preduzeća nestaje rizik ili zavisnost od pojedinih kupaca ili poslovnih partnera, kao i u tome što može biti poboljšano tržišno učešće preduzeća jer se mogu koristiti sinergije marketinške ponude. Takođe, nepovezana diverzifikacija obezbeđuje kontinuiran rast nakon što je osnovna delatnost sazrela i eksternu fleksibilnost preduzeća. Nedostaci iste se ogledaju u eventualnom preuzimanju preduzeća čije poslovanje top menadžment ne razume, kao i mala tehnička znanja o preduzeću, njegovim proizvodnim procesima, kupcima.

Zaključak

Uspešnost strategije diverzifikacije leži i u uspešnom odabiru proizvoda koji su nosioci prometa u strateškim programima preduzeća. Šanse za uspeh su u novim, dovoljno atraktivnim proizvodima koji se uvode na tržište, a koji se dovoljno razlikuju od već prisutnih na tržištu. Na osnovu napred rečenog proističe da je diverzifikacija poželjna sa određenim proizvodima i na određenim tržištima, u određenim okolnostima i da se verovatnoća njenog uspeha smanjuje ukoliko se radi o novom proizvodu koji se znatno razlikuje od ostalih, već prisutnih proizvoda ili usluga na tržištu. Isti problem se javlja kada je proizvod potrebno plasirati na potpuno novo tržište koje je možda u nekoj drugoj regiji ili nekom drugom kontinentu. Ako se radi o potpunoj diverzifikaciji, tj. istovremenoj diverzifikaciji i proizvoda i tržišta, tada se javlja i veliki rizik što dovodi u pitanje profitabilnost projekta.